管理咨询机构和企业之间，似乎总有一种“相爱相杀”的情愫，尤其是对于成长期的民营企业，既渴望热烈的拥抱，又害怕选错了对象，“人财两空”。

笔者从高校教职辞职进入管理咨询行业的八年多，做了几十个管理咨询项目，其中半数以上是成长型民企，亲身经历了这些企业出于某种考虑，突破性地选择第三方管理咨询机构来帮助其进行管理提升的过程，期间也发生了很多有意思的事情。

那么，如果把成长型民企与管理咨询机构的结合看作是一次“恋爱”，双方的第一次约会，会发生在怎样的背景下？会有什么样的约会场景？取得什么样的约会效果呢？对这些问题的解读和探讨，值得尚未与管理咨询公司有过“约会之旅”的企业借鉴。

成长型民企为什么不再按照传统的套路，由公司管理人员在公司发展过程中自行探索、研究公司管理提升问题，而是要花钱找第三方管理咨询公司呢？在刚入行时，我自己也有困惑，毕竟咨询费用动辄几十万甚至上百万人民币，而这笔钱其实可以做很多事情，比如给员工发奖金、改善办公环境等。

后来随着咨询经历的增加，我对这个问题的认知也逐渐改变了。因为每次做项目时换位思考，站在客户的经营者立场看问题，就发现不是公司经营者花钱任性、不差钱，而是公司的问题已经严重到刻不容缓，而单纯依靠内部力量不仅结果没保证且成本更高。

因此，成长型民企愿意花钱找第三方管理咨询公司帮助其开展管理提升工作，主要是由于以下三方面原因：

1.成长型民企提升管理水平的需求日益迫切

企业从创业阶段到成长期中前段，基本没有什么管理，就是全力做业务，向市场要效益，解决生存问题。但是到成长期中后段后，企业规模、业务量都达到一定体量，这时候一味抓业务就容易出问题，因为公司人员多了、并行业务量大了、内部管理复杂了，企业经营者开始无奈地发现，很多业务能抢到却不敢抢，因为这些业务介于盈亏之间，做好了能赚钱、做不好就要亏钱，而由于上述问题导致企业内部工作效率明显下滑，赔钱的概率越来越大。

因此，成长型民企发展到这个阶段，就要从“向市场要效益”转变为“向管理要效益”；影响企业盈利的不再是能否接到业务，而是能否高效完成业务，要提高员工工作效率，就必须开始系统开展管理提升工作，不能再依靠经营者自身的个人经验来搞管理。

2.“闭门造车”式提升管理水平太耗时且间接成本居高不下

提升企业管理水平主要有如下几种途径：第一，依靠企业现有人员，摸着石头过河，慢慢摸索如何提升管理水平；第二，高薪聘请职业经理人并赋予较高职位、较大权限，由其凭借个人管理能力推动企业逐步提升管理水平；第三，借助第三方管理咨询公司的力量，协助企业现有管理人员开展管理提升工作。

第一种途径是大多数企业首选，但是经过一段时间的实践后无奈地发现，现代企业管理是个技术活，易学难精，大概了解一下聊聊天还可以，要动真格的那就差的太远了，企业内部员工都看不下去，结果就是由于管理无效导致企业交了一次又一次的数额不菲的学费，浪费了宝贵的缩短与竞争对手差距的时间，还是没效果，员工意见很大。

第二种途径也是很多有自知之明的企业优先考虑的途径，但是一方面符合企业要求的职业经理人实在不好找、也不好用：企业老员工认为公司花冤枉钱请了个“水货”，不管用；而空降兵觉得很委屈，企业管理基础太差、时间太短、要求太多，他个人并非“全能型超级英雄”，很多问题他也无能为力，需要企业引进更多的专业人才等等。在部分成长型民企中甚至出现企业元老与空降兵严重对立、内讧，直接导致企业业绩严重下滑等问题。

正是由于以上两条看似康庄大道的途径其实非常不好走，才逼迫部分成长型民企开始认真分析、研究借助第三方管理咨询机构的可行性。

3.借助第三方管理咨询机构的做法越来越普及

管理咨询作为一种工作方式自古有之，即我国古代的“军师”、“师爷”、“参谋”等角色，也能发挥非常关键的作用。管理咨询作为一个行业则最早出现在十九世纪末的美国，距今已有一百多年，目前世界五百强企业这类公认管理水平非常高的企业，大都长期跟管理咨询公司合作，借以不断提升自身管理水平以保证其竞争能力。

我国的华为公司则是国内公认管理水平最高的公司，也是最善于借助管理咨询公司提升竞争力的公司，在其三十余年的发展历程中，从1996年至今二十余年都是在持续借助管理咨询公司的力量提升华为竞争力，这才造就了今日华为的荣耀、国人的荣耀。

国内管理咨询行业已经发展三十余年，但是普通大众对其了解不多，近两年很多人都是通过电视剧《我的前半生》才对管理咨询顾问有了一个相对清晰的了解。

但是根据行业统计数据及我个人从业经历，前十几年东南沿海大量中小企业就已经热衷于借助第三方管理咨询机构提升管理水平，他们主要聚焦于业务相关内容，比如生产现场5S、产线布局、质量控制体系、营销策划方案等。而我个人重点服务的西北五省区域，则是最近十年开始出现大量成长型民企的管理咨询需求，而且大多聚焦于组织、薪酬、绩效等方面。成长型民企管理人员对于管理咨询行业也越来越了解、合作也越来越频繁。

多数成长型民企在经过慎重分析、研究并决定历史性的第一次“约会”管理咨询机构，做管理咨询项目时，由于对管理咨询了解有限，合作动机及对管理的认识有差异等原因，第一次约会的结果差异也很大，有的公司基本实现预定目标，尝到甜头后坚定了与管理咨询机构长期合作的信心；也有的公司合作过程曲折且结果不尽如人意，导致对第三方管理咨询机构产生很大的怀疑，再也不愿意尝试合作，宁可自己闭门造车、慢慢摸索。

为了系统分析背后的原因，通过研究成长型民企第一次做管理咨询时的合作动机，将合作过程中经常发生的典型场景划分为如下三种：

1.动机特点：

公司经营者见多识广，有明确的发展战略意图，要奋发图强而不是安于现状，但是公司内部中基层员工普遍能力相对滞后，无法理解并执行公司经营者的要求。

2.场景分析：