在企业的人力资源管理中，绩效考核是一个非常重要的工作，也可以说是非常核心的一项工作。但是近些年，很多的中小企业在引入绩效考核管理时，遇到了严重的水土不服的问题，要么没有任何效果，要么不了了之，更严重的是导致了企业内部员工积极性的挫伤，甚至是中高层的地震，这也是很多企业对绩效考核既望眼欲穿又望而却步的主要原因。企业绩效考核管理在实操中存在的误区与困惑如下图：

       为何会出现上述的尴尬问题呢?小编认为，主要原因如下：

一、很多中小企业实施绩效考核的基础不具备。

       就像上图所说，企业组织架构、各部门权责利界定不清晰；企业经营目标与经营计划不系统，考核标准不清晰，无经营数据量化。如此的话，舍弃最关键的经营本质，企业能够考核的还剩什么呢？只能考核一些边边角角的琐事，例如工作事项、员工行为评价，甚至有的企业将出勤、迟到早退、抽烟等琐事，本来应该通过制度进行管理的内容列入了考核的范围，最终导致绩效考核成了一个无所不能的老中医，抓不住重点与关键，脱离了企业经营的本质。

二、企业缺乏对绩效考核的基本认知，很多认识往往断章取义、片面歪曲。

1、绩效考核只是是绩效管理的一个环节：

2、绩效考核的目的绝不仅仅是奖罚激励：

3、绩效考核绝不仅仅是人力资源部的事情

         综上所谈，都是导致企业绩效考核流于形式的最主要原因，那么正确的绩效考核管理，应该如何建立和实施呢？我觉得应该按照如下六个步骤操作：

       下面，就绩效考核管理的实操步骤，选择两个最重要的环节--绩效模式选择、绩效计划制定，谈一下企业的现状和看法：

1、绩效模式的选择：

2、绩效计划的制定：

       这一项工作比较考验公司的组织管控体系和计划运营体系是否健全。因为，如果没有明确的组织分工，没有系统的计划体系，企业的绩效计划是无论如何制定不出来的？

       单说计划管理体系这项工作，很多企业几乎没有计划管理，或者只有销售部门的年度目标，其他部门的计划，要么没有，要么与销售部门的计划没有衔接性。公司与部门之间，部门与部门之间，上下级之间，计划没有衔接，公司的战略又如何能够实现？绩效考核的方案又如何能够准确、有效、驱动呢？较多的中小企业的计划管理现状如下图：

      而真正的计划运营体系，必须是从战略到经营计划的有效衔接，过程中的阶段管控，绩效考核作为辅助工具，起到积极性调动和目标纠偏、经营循环改善的目的。

        看完上面的内容，估计大家对企业的绩效考核的现状都已经有了比较客观的认识。其实杰软咨询不止一次的遇到过类似的情况---有些企业界的朋友，为了实现对员工积极性的调动，对完善本公司的绩效考核方案的想法非常的迫切，但是每次，我都要提及组织管控体系和计划运营体系两项基础工作，要求这两项工作必须先行，而后才是考核方案的制定。这也是小编为什么呼吁---让绩效考核回归经营本质的关键所在。

        其次必须强调的是一个企业的绩效考核机制必须有与之匹配的企业文化理念，因此好的绩效考核，往往与公司倡导的企业文化是吻合的。所以绩效考核的实施和过程管理，处处体现的也是一个公司的文化导向。

          最后，想说的是，一切的企业管理措施，必须从服务于与企业的经营本质出发，而不是为了管理而管理，不管企业经营的死活。过度的强调管理，是对企业经营的伤害，绩效考核同样如此。

          所以，让绩效考核回归经营本质！！！